Em 2011, Frazier, CEO da Merck – uma gigante farmacêutica alemã, se viu em uma situação complicada ao assumir a liderança da empresa. Com várias patentes importantes de medicamentos prestes a expirar, era crucial que a Merck se tornasse mais inovadora, especialmente em sua capacidade de formar parcerias internas e externas para reduzir o tempo de colocação de novos produtos no mercado. Na época, uma matéria de primeira página do New York Times catalogou os problemas que afetavam a indústria farmacêutica e ainda citou os desafios significativos que a empresa enfrentava graças a uma cultura corporativa arraigada e resistente a mudanças. Provavelmente, qualquer um no lugar dele entraria em pânico, não é? Como Frazier poderia alterar a maneira de pensar e agir de milhares de funcionários na Merck?
Em uma entrevista para o boletim jurídico da Harvard Law School no mesmo ano, ele revelou que não se sentiu assim. Ao invés de deixar que o medo e a ansiedade tomassem conta, e inspirado por sua compreensão das necessidades de longo prazo da empresa, resolveu focar em fortalecer a pesquisa e a inovação: em um momento em que muitas empresas farmacêuticas estavam cortando custos, inclusive nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, Frazier manteve o orçamento de pesquisas da Merck e reforçou o compromisso da empresa. Ele defendeu a importância de uma visão de longo prazo para o desenvolvimento de novos medicamentos, o que pode levar até 20 anos, sublinhando que inovações em medicina exigem persistência e investimento contínuo.
Empresas em todos os lugares enfrentam esse tipo de problema: o sucesso não é possível sem mudar o comportamento diário das pessoas. Mas mudar o comportamento é difícil, mesmo quando novos hábitos podem significar a diferença entre vida e morte. Em muitos estudos de pacientes que passaram por cirurgia de bypass coronariano, apenas uma em cada nove pessoas, em média, adota novos hábitos diários mais saudáveis. As vidas desses pacientes estão em risco significativamente maior – se comparadas a pessoas sem problemas cardíacos – a menos que se exercitem e percam peso, e eles claramente veem o valor de mudar seu comportamento, mas não seguem em frente. Mas e quanto a mudar a maneira como uma organização inteira se comporta? Será que enfrentamos os mesmo desafios?
Nós sabemos que mudanças organizacionais, desafios de engajamento e a pressão por resultados rápidos testam constantemente a capacidade dos líderes. No entanto, a neurociência oferece novas perspectivas que prometem transformar a liderança. Compreender como o cérebro humano processa mudanças e toma decisões pode ser a chave para solucionar essas questões. Mas como o entendimento do cérebro pode realmente impactar as práticas de liderança?
As novidades em estudos da neurociência aplicados à liderança
Durante as últimas duas décadas, os cientistas obtiveram uma visão nova e muito mais precisa da natureza humana e da mudança de comportamento graças à integração da psicologia (o estudo da mente e do comportamento humano) e da neurociência (o estudo da anatomia e fisiologia do cérebro). Tecnologias de imagem como ressonância magnética funcional (fMRI) e tomografia por emissão de pósitrons (PET), juntamente com tecnologias de análise de ondas cerebrais como eletroencefalografia quantitativa (QEEG), revelaram conexões neurais até então não vistas no cérebro humano vivo. Um estudo crucial neste campo, “Mapping the Structural Core of Human Cerebral Cortex” por Olaf Sporns, ilustra como essas tecnologias avançadas têm permitido aos cientistas explorar a complexa rede de conexões neurais e suas implicações para a cognição e o comportamento humano.
A análise computacional avançada dessas conexões ajudou os pesquisadores a desenvolver um corpo crescente de trabalho teórico que vincula o cérebro (o órgão físico) à mente (a consciência humana que pensa, sente, age e percebe).
As implicações desses estudos são muito relevantes para líderes organizacionais agora que está claro que o comportamento humano no local de trabalho não funciona da maneira como muitos executivos pensam que funciona. Isso, por sua vez, ajuda a explicar por que muitos esforços de liderança e iniciativas de mudança organizacional falham. Por exemplo, a pesquisa “Neural Correlates of Executive Attentional Control in the Monkey” por Kiyoshi Nakahara, revela como a capacidade de gerenciar a atenção e controlar impulsos é crítica para a boa liderança, enfatizando a importância de compreender esses mecanismos neurais.
Gestores que entendem os avanços na ciência cognitiva podem liderar e influenciar uma mudança consciente: transformação organizacional que leva em conta a natureza fisiológica do cérebro e as maneiras pelas quais ele predispõe as pessoas a resistirem a algumas formas de liderança e aceitarem outras. A revisão “Social Cognitive Neuroscience: A Review of Core Processes” por Matthew D. Lieberman, por exemplo, oferece insights sobre como os líderes podem utilizar conhecimentos de neurociência cognitiva social para melhorar a comunicação, a empatia e a cooperação dentro de suas equipes.
Várias conclusões sobre mudança organizacional podem ser aprendidas com esses avanços científicos. Ao compreender a base neural dos comportamentos e interações humanas, podemos adotar estratégias melhores para motivar nossas equipes, gerenciar conflitos e promover um ambiente de trabalho mais dinâmico e adaptativo.
Mas como funciona na prática?
A seguir trago alguns desses pontos para que você, leitor, fique por dentro das últimas novidades neste campo:
Mudar é fisicamente difícil
Por que resistimos tanto à mudança, mesmo quando é de nosso próprio interesse? A neurociência pode nos responder essa: O cérebro humano está programado para resistir a mudanças. E a mudança organizacional é inesperadamente difícil porque provoca sensações de desconforto fisiológico. Isso basicamente quer dizer que mudar é o mesmo que sentir dor.
Isso pode ser explicado por meio de duas dimensões principais: a funcionalidade da memória e os mecanismos de detecção de erro.
A primeira está relacionada com o funcionamento da memória de trabalho e dos gânglios da base. A memória de trabalho, responsável por reter e processar informações novas, ativa intensamente o córtex pré-frontal. Um estudo publicado por Earl K. Miller e Jonathan D. Cohen em “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function” (Annual Review of Neuroscience, 2001) descreve como o córtex pré-frontal orquestra pensamentos e ações em concordância com objetivos internos. Segundo os autores, essa região do cérebro, que consome muita energia, é crucial quando enfrentamos novidades, exigindo um esforço substancial para gerenciar e manipular informações novas em detrimento de padrões antigos. Contrastando com isso, os gânglios da base são ativados em situações rotineiras e familiares. Pesquisas como as de Ann M. Graybiel no MIT (Journal of Neuroscience, 2008), indicam que os gânglios da base desempenham um papel fundamental em nossos hábitos e rotinas, processando padrões de comportamento que não requerem nossa atenção consciente, permitindo assim que o cérebro economize recursos.
A segunda dimensão essencial para entender a resistência do cérebro à mudanças está no sistema de detecção de erros, uma função evolutivamente adaptativa que nos ajuda a identificar diferenças entre expectativas e realidade. Estudos de António Damásio (“Descartes’ Error: Emotion, Reason and the Human Brain”, 1994) ilustram como “erros” são percebidos como ameaças, ativando o córtex orbital frontal e as amígdalas, estruturas que desviam energia da região pré-frontal, diminuindo nossa capacidade de raciocínio lógico e ampliando respostas emocionais.
Estudos, como os realizados por Edmund Rolls na Universidade de Oxford, mostram que novas situações ou informações que contradizem as expectativas causam uma explosão de atividade neural, sugerindo uma forte reação cerebral contra a mudança. Essa reação é ainda mais intensa em pessoas com condições como o Transtorno Obsessivo-Compulsivo (TOC), onde a detecção de erros é tão hiperativa que leva a comportamentos repetitivos e ritualísticos na tentativa de corrigir percebidas anormalidades.
Por isso, tentativas de alterar rotinas estabelecidas requerem não apenas um esforço mental significativo, mas também enfrentam resistência de sistemas cerebrais que são muito bons em manter o status quo. A própria tentativa de mudança é frequentemente percebida como um erro ou ameaça, levando a uma reação emocional intensa que pode sobrecarregar o pensamento racional.
Colocando em prática:
Para facilitar a adaptação a mudanças, é importante considerar estratégias que minimizem o desconforto inicial e maximizem a aceitação a longo prazo. A introdução gradual é uma ótima abordagem nesse caso, já que implementar mudanças em etapas pequenas e gerenciáveis evita a sobrecarga do córtex pré-frontal e permite que os gânglios da base ajustem-se aos novos padrões de comportamento de forma mais natural. Por exemplo, se uma empresa deseja migrar para um novo sistema operacional, ela pode começar por setores menos críticos antes de implementá-lo em toda a organização. O plano de implementação deve, necessariamente, envolver as pessoas que serão diretamente afetadas pela nova tecnologia, assim além de tirar o fator surpresa, as pessoas tomam posse do novo projeto e trabalham consciente e inconscientemente para que ele dê certo, ao invés de travar o processo.
Falhas dos Modelos Tradicionais
Modelos tradicionais de mudança organizacional, como incentivos e punições ou abordagens humanistas focadas em empatia, muitas vezes falham porque ignoram como o cérebro humano responde a essas estratégias. A “falha no plano” aqui acontece porque essas práticas não consideram as respostas biológicas inatas dos indivíduos a esses estímulos.
Um desses exemplos é o behaviorismo, uma corrente psicológica que se popularizou nas décadas de 1930 e 1940 com figuras como B.F. Skinner e John B. Watson, sugerindo que comportamentos podem ser modificados por meio de recompensas e punições — um método muitas vezes simplificado pela analogia de “distribuir M&Ms” para induzir o comportamento desejado. Em teoria, identificando e aplicando o conjunto certo de incentivos (as cores certas de M&Ms), a mudança de comportamento ocorreria. No entanto, a realidade prática e as pesquisas clínicas, como as realizadas por Edward Deci e Richard Ryan, demonstram que a motivação intrínseca é muitas vezes mais eficaz do que a extrínseca, especialmente para tarefas que requerem pensamento criativo e solução de problemas complexos. Ou seja, apesar de poderem produzir resultados imediatos, as estratégias baseadas exclusivamente em incentivos e punições tendem a falhar no longo prazo. Por exemplo, usar repreensões para corrigir atrasos em reuniões pode resolver temporariamente o problema, mas frequentemente desloca a atenção dos colaboradores dos seus deveres principais para as circunstâncias que causaram o atraso. Da mesma forma, ao oferecer recompensas para aqueles que chegam pontualmente, pode-se inadvertidamente aumentar a ansiedade e reforçar os padrões neurais que perpetuam o problema.
As evidências científicas sugerem que esse modelo behaviorista não aborda adequadamente as complexidades inerentes à motivação e ao comportamento humano, onde fatores emocionais, cognitivos e contextuais desempenham papéis cruciais. Apesar disso, muitas organizações continuam a adotar o paradigma da “cenoura e do bastão” como método principal para gerenciar mudanças comportamentais. Essa persistência indica uma desconexão entre as teorias de mudança comportamental e as dinâmicas reais de motivação humana no trabalho.
O movimento humanista, que surgiu após o behaviorismo nas décadas de 1950 e 1960, trouxe uma nova perspectiva, enfatizando a auto-realização e as necessidades emocionais como motores de mudança comportamental. Liderados por pensadores como Carl Rogers e Abraham Maslow, os humanistas propuseram uma abordagem centrada na pessoa, na qual a empatia e a compreensão das aspirações individuais seriam chave para desencadear o potencial humano.
Teoricamente, a abordagem humanista promete liberar capacidades ocultas e motivar mudanças por meio do desenvolvimento pessoal. No entanto, na prática, especialmente no ambiente corporativo, este modelo enfrenta desafios. A verdadeira auto-realização, embora ideal, pode ter consequências imprevistas como a decisão da pessoa de deixar o emprego, o que pode não ser o resultado desejado para sua empresa. Além disso, o processo de auto-realização é muitas vezes longo e complexo, incompatível com as demandas de tempo e eficiência do ambiente de trabalho que vivemos nos dias de hoje.
Na prática, o humanismo pode acabar se transformando em técnica de persuasão que acaba sendo muito parecida com o behaviorismo. Embora a intenção seja estabelecer uma conexão verdadeira e entender as motivações pessoais, frequentemente as interações são reduzidas a fornecer feedback “construtivo”, que ainda funciona dentro de uma lógica de ajustar comportamentos ao invés de desenvolvê-los organicamente. Essa abordagem pode ser percebida pela equipe como uma tentativa velada de manipulação, o que pode ativar mecanismos de resistência ao invés de cooperação.
O cérebro humano, com sua complexa rede de conexões e padrões, tende a resistir a instruções diretas, um fenômeno que pode ser parcialmente atribuído à homeostase — o impulso natural em manter a estabilidade e evitar mudanças. As tentativas de mudança que são percebidas como imposições externas, mesmo que bem-intencionadas, muitas vezes encontram barreiras subconscientes. Esse é um reflexo não apenas da busca por equilíbrio, mas também do desejo inerente do cérebro de explorar e formar novas conexões de maneira autônoma.
Essas dinâmicas indicam que nem a abordagem behaviorista nem a humanista são suficientemente fortes para gerar mudanças comportamentais verdadeiras e que sejam duradouras em um contextos onde as pessoas são altamente capacitadas e motivadas.
Colocando em prática:
Investir em programas de desenvolvimento pessoal e profissional que promovam habilidades inter e intrapessoais pode ser um caminho muito mais garantido para sustentar mudanças comportamentais. Workshops, seminários e cursos sobre temas como inteligência emocional, gestão da atenção e técnicas de comunicação consciente são essenciais para equipar indivíduos com as ferramentas necessárias para gerenciar suas reações e interações. Esses programas não só ensinam habilidades práticas e muito mais necessárias nos dias de hoje, mas também ajudam a desenvolver uma maior resiliência ao enfrentar desafios e mudanças. Dê preferência a treinamentos que tragam a experiência prática do que está sendo ensinado e não apenas conteúdo. Sabemos que nos dias atuais, as pessoas têm cada vez mais dificuldade em prestar atenção e manter o foco, então, se não houver experiências e utilização prática, os treinamentos tendem a não funcionar.
O Poder do Foco e Atenção
A atenção concentrada pode literalmente remodelar o cérebro. Algo que não canso de repetir em todos os treinamentos que ofereço às empresas.
A neuroplasticidade, ou a capacidade do cérebro de formar novas conexões neurais em resposta a experiências, é intensificada pelo foco e atenção contínuos. Na prática, isso significa que líderes que conseguem manter o foco de suas equipes em objetivos claros e específicos podem facilitar a adoção de novas práticas com mais facilidade.
Mas, para compreender a resistência natural do cérebro humano às mudanças, é fundamental voltar um passo e explorar a interseção entre a neurociência e a física contemporânea, especificamente por meio do fenômeno conhecido como Efeito Zeno Quântico (QZE). Este efeito, descrito pela primeira vez em 1977 pelo físico George Sudarshan, ilustra como a observação contínua de um sistema pode retardar ou mesmo impedir sua evolução natural. Na neurociência, este princípio tem implicações para entender como o foco e a atenção moldam a atividade cerebral.
Os neurônios comunicam-se através de sinais eletroquímicos em canais tão estreitos que comportam apenas íons individuais, criando um ambiente que pode ser considerado quântico. No contexto do QZE, isso significa que a observação ou o monitoramento contínuo de um estado mental pode manter esse estado estável por mais tempo do que o usual. Em termos práticos:
Quando focamos intensamente em uma tarefa, ideia ou emoção, estamos estabilizando os circuitos neurais associados a essa experiência.
Este mecanismo é uma faca de dois gumes. Por um lado, permite ao cérebro fortalecer habilidades e conhecimentos através da repetição e do foco contínuo, como vemos em especialistas que dominam suas áreas de atuação. Por outro lado, essa mesma capacidade pode ser a razão pela qual o cérebro resiste à mudança. Circuitos neurais que são frequentemente ativados e reforçados tornam-se mais permanentes e menos suscetíveis a alterações. Assim, práticas ou pensamentos arraigados são mantidos por mais tempo, e qualquer mudança percebida incompatível com os padrões existentes enfrenta grande resistência.
Isso basicamente quer dizer que o cérebro humano não apenas é influenciado pelo que focamos, mas a natureza da atenção pode determinar a plasticidade e adaptabilidade do nosso sistema neural. Isso revela porque mudanças significativas, seja em ambientes pessoais ou profissionais, requerem não apenas vontade e esforço, mas também uma reconfiguração consciente de onde e como aplicamos nossa atenção.
Dessa forma, entender e aplicar o poder do foco pode ser a chave para superar a inércia mental e facilitar a adaptação a novos contextos e realidades.
Colocando em prática:
É essencial estabelecer objetivos que sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais, proporcionando um foco direcionado que ajude a guiar o desenvolvimento de novos circuitos neurais. Paralelamente, a incorporação de práticas de mindfulness e exercícios de concentração pode aprimorar – e muito – a capacidade do cérebro de manter a atenção focada, minimizando distrações e reforçando a presença mental. A prática é, inclusive, apoiada no estudo “Mindfulness training improves working memory capacity and GRE performance while reducing mind wandering”, publicado no Psychological Science em 2010. Assinada por Amishi Jha da Universidade de Miami, a pesquisa mostra como o treinamento em mindfulness pode melhorar significativamente o controle cognitivo e a estabilidade emocional em ambientes de alta pressão.
Além disso, a introdução de mudanças de maneira gradual e a prática repetitiva das habilidades ou comportamentos desejados são fundamentais para solidificar as novas aprendizagens. A repetição não apenas ajuda a formar e a reforçar os novos circuitos neurais necessários para a mudança, mas também permite ajustes contínuos e melhoria constante, facilitando assim uma transição suave para os novos padrões comportamentais e cognitivos.
As expectativas moldam nossa realidade
Cientistas cognitivos estão descobrindo que os mapas mentais, as teorias, expectativas e atitudes das pessoas desempenham um papel crucial na percepção humana, um fenômeno ilustrado de maneira poderosa pelo efeito placebo. Por exemplo, ao dizer às pessoas que elas receberam um analgésico, elas realmente experimentam uma redução na dor, mesmo tendo recebido uma pílula de açúcar. Estudos como o de Robert C. Coghill em 2005 mostraram que as expectativas de alívio da dor podem diminuir a dor percebida em até 28,4%, um efeito comparável ao de uma dose significativa de morfina. Essas descobertas apontam para um grande impacto das expectativas na experiência sensorial e na percepção da realidade.
A pesquisa avança ainda mais ao vincular esses fenômenos ao Efeito Zeno Quântico, que sugere que o foco constante na expectativa de alívio pode ativar e manter os circuitos de alívio da dor no cérebro, reduzindo a sensação de dor. Isso reflete uma verdade mais ampla sobre a natureza humana: as pessoas tendem a experimentar o que esperam. Este princípio pode ser visto na prática diária, onde dois atendentes de um serviço de suporte ao cliente podem perceber e reagir de maneira muito diferente aos mesmos clientes, dependendo de suas expectativas e atitudes pré-concebidas.
Alterar comportamentos arraigados exige mais do que simplesmente ajustar ações; requer uma mudança nos mapas mentais subjacentes que guiam nossa percepção e reações. Isso geralmente é alcançado através de momentos de insight, onde uma reconfiguração das expectativas e atitudes pode ocorrer de maneira rápida e dramática. Estudos sobre o processo de insight, como os conduzidos por Mark Jung-Beeman usando tecnologias como fMRI e EEG, mostram que esses momentos não apenas são associados a um aumento na atividade das ondas gama no cérebro, mas também ativam áreas responsáveis por uma variedade de percepções complexas, facilitando a formação de novas conexões neuronais.
Colocando em prática:
Para que as mudanças sejam duradouras, é essencial que as pessoas “possuam” suas jornadas de mudança, absorvendo profundamente novos insights e repetidamente focando em reforçar essas novas percepções. A “densidade de atenção”, ou a quantidade de foco dedicado a uma ideia ou experiência ao longo do tempo, determina quão profundamente essas novas estruturas se integram ao nosso sistema cognitivo, afetando não apenas como pensamos, mas quem somos. Portanto, líderes e educadores devem aprender a cultivar e sustentar essa atenção em suas equipes e alunos, guiando-os não apenas para novas ideias, mas também para novas formas de ver o mundo e a si mesmos. Aprender como ajudar os times a “criar a imagem mental” adequada é algo que se aprende quando praticamos habilidades de comunicação. É por isso que sempre incentivo líderes e profissionais de sucesso a continuamente investir neste tipo de treinamento e habilidade.
Mudança Consciente na Prática
A mudança consciente depende fundamentalmente da habilidade dos líderes em redirecionar o foco de problemas para soluções, e em incentivar os indivíduos a descobrirem suas próprias respostas. A história de Frazier, CEO da Merck, que abriu este artigo, exemplifica a importância de concentrar a atenção em criar novos comportamentos, ao invés de se fixar nas falhas ou no que não foi realizado.
Este tipo de abordagem facilita a neuroplasticidade dirigida, onde o cérebro molda-se de acordo com as experiências e focos de atenção repetidos. No entanto, implementar essas mudanças exige mais do que apenas conhecimento; exige uma mudança de paradigma na forma como os líderes interagem com suas equipes. É necessário um movimento para além do modelo tradicional de gestão que vê o conhecimento como poder e a informação como algo a ser transmitido. Em vez disso, os líderes devem facilitar ambientes onde o aprendizado é um processo colaborativo e contínuo, incentivando todos a explorarem e a adotarem novas ideias.
Estes conhecimentos não só destacam o papel crucial da neurociência na liderança, mas também encoraja líderes a adotarem uma nova perspectiva sobre como gerir e motivar suas equipes.
